Jessika Thunman

Ledarens roll i förbättringsarbetet

2019-03-08 Blogg Kravhantering Test Läst 471 gånger

Som ledare och medarbetare i olika organisationer har jag länge brunnit för det här med förbättringsarbete. Jag har genom mina år sett många satsningar som inte nått hela vägen fram av olika anledningar. Jag tänkte här dela med mig av mina erfarenheter och lärdomar från införandet av nya arbetssätt, framförallt med fokus på lean production och Toyta Production System (TPS).

Toyota Production Systems mål är att få produktionen optimerad genom att undvika felen från start och om de uppkommer ska de direkt åtgärdas. Vidare beställs det aldrig mer än vad som behövs till produktionen som på detta sätt hela tidens hålls "slimmad". Till följd av att arbeta med att eliminera slöserier och arbeta med ständiga förbättringar har företagen fått en kostnadseffektivare produktion och bättre kvalité. TPS´s ledarskapsmodell innebär att ledare utvecklar människor genom att agera som mentorer och coacher genom ett aktivt deltagande vid problemlösning. Det är även viktigt att ledarna är aktiva rollmodeller. Det innebär att alla chefer har som uppgift och ett ansvar att tillhandahålla ledarskap som utvecklar människorna i företaget.

”The primary job of management is to provide Leadership to help people do a better job”

Lean produktion har sitt ursprung från Toyota Production System. 1979 sammanfattades teorierna om TPS av forskare i USA, som myntade begreppet lean produktion. Konceptet spred sig i hela tillverkningsindustrin och på 1990-talet tog idéerna steget in i tjänstesektorn. Sjukvården nåddes av lean produktion i början av 2000-talet, sedan dess har kommuner och myndigheter följt. Lean produktion går ut på att identifiera och eliminera slöserier och att arbeta långsiktigt med ständiga förbättringar. Inom lean produktion och även TPS finns en uppsjö av verktyg som t.ex  5S, värdesflödesanalys och PDCA (Plan Do Check Act). 

En vidareutveckling av lean produktion är Human Lean. När forskare i USA översatte TPS förlorades en del gällande ledarskap i översättningen och under 2000-talet insåg forskare att något saknades och myntade uttrycket Human Lean. 

Human Lean står för två saker: respekt för människan och kontinuerlig utveckling till det bättre. Ett ledarskap ska vara stödjande, deltagande och syfta till att utveckla medarbetare. Det kan till exempel handla om att ställa frågor på ett sådant sätt att man tar fram kreativiteten hos dem som står och arbetar vid exempelvis en produktionslina. Första gången jag hörde talas om Human Lean var när jag var på en utbildning på Human Lean Center på Högskolan i Gävle. Under den första utbildningsdagen kände jag direkt att det var ju detta som saknades i lean produktion. Skulle det gå att anamma detta kanske sannolikheten att klara av att införa Lean produktion i företag och organisationer öka. Varför säger jag att det finns en större sannolikhet jo det är på grund av att det finns olika studier som visar att bara ca 10% av de som arbetar med att införa lean produktion lyckas. Men varför är det så svårt att lyckas? Vad tror ni? 

Första gången jag kom i kontakt TPS (Toyota Production System) var på 2000-talet. Det var en kund som ägdes av Toyota som kom till oss och berättade att de ville helt gratis utbilda oss i hur man arbetar med Toyota Production System. Vilket företag tackar nej till att få en gratis utbildning i att bli effektivare? Att hjälpa sina kunder och leverantörer att förbättras är en del av TPS filosofi. Det var en väldigt intressant period både för mig personligen och företaget. Företaget genomgick en ganska stor förändring gällande att granska och upptäcka fel,  men även i att försöka lära sig av felen för att sedan kunna eliminera dem. Vissa gjorde ett enormt arbete för att detta skulle lyckas men tyvärr hade förankringen enligt TPS modell dvs att ledaren ska fungera som en mentor och coacha medarbetarna fallerat lite. Alla var inte riktigt med på banan och i vissa fall fokuserades det mer på själva verktygen och mindre på att alla ska med. Vi människor har en förmåga att vilja bocka av att något är slutfört istället för att se det som ett oändligt strävande.

Efter några år var det dags för mig att bege mig av på nya utmaningar. Jag började arbeta på ett annat företag och då var det lean produktion som gällde. Även där kunde jag känna att vissa saker saknades, i detta fall involvering av människor från botten till toppen. Som tidigare var företaget väldigt bra på att checka av allt, men dålig på att reflektera samt se till att alla var med. Företaget hade just då inte det tålamod som krävdes för att införa lean produktion utan det var mer som att det skulle tryckas igenom på en viss tid. Sen kan jag förstå att de hade en deadline för utan detta finns det en risk att det inte händer något alls, men jag är inte säker på att det var rätt väg att gå. I båda fallen har jag erfarenheten att det är bråttom att lyckas och oftast vill företagen ha resultat snabbt för att få ta del av de fantastiska fördelar lean produktion och TPS har. Att ändra en företagskultur tar lång tid och alla hade nog inte den förståelsen utan arbetade mer som om detta var ett stort projekt som skulle slutföras. Har ni varit med om en lyckad implementering av förändringsarbete likt lean produktion eller TPS och hur långt tid tog det?

Trots trenden med lean produktion och hur det används kvarstår faktum att ett företags viktigaste resurs för att bli och förbli konkurrenskraftigt är dess humankapital, det vill säga dess anställda och de bidrag dessa gör för att uppnå satta mål. Både inom Human Lean och TPS är det viktigt, eller rent av avgörande att chefer aktivt utvecklar medarbetarna och därmed samtidigt utvecklar ett företagsklimat som lättare hanterar förändringar. Lean produktion och TPS är inte en metod eller ett koncept. Lean produktion, Human Lean samt Toyota Production System är ett förhållningssätt, ett arbetssätt, ett sätt att tänka dvs en kultur och utmaningen är att förändra den. Självklart finns det inte ett enda korrekt sätt att göra detta utan flera olika vägar, en del bättre och andra sämre.

Tre förslag till  frågor som avslöjar om en leansatsning kommer att lyckas

  • Vad är det för effekter ni vill ha?
    Om projektet ska lyckas behöver de önskade effekterna vara tydliga.
  • I vilket tidsperspektiv vill ni ha effekterna?
    Det är stor risk att projektet rinner ut i sanden om det rör sig om ett avgränsat projekt på kort tid. Nästan alla lyckade projekt i undersökningen hade hållit på i mer än tre år.

  • Vilken roll ska cheferna ha?
    Ledningen måste ansvara för leanarbetet. Cheferna får inte lämna över ansvaret till externa konsulter eller interna specialister.

Det jag har lärt mig genom denna strävan att arbeta med förbättringar är att det företag som kommer att lyckas i framtiden är de som har medarbetare som hänger med i teknikutvecklingen och yttre och inre förändringar. Utvecklingen kommer att ske i allt snabbare takt och detta kommer att ställa stora krav på att företagskulturen och dess ledare. Oavsett vilka verktyg eller tankesätt företag vill införa kommer det inte lyckas om alla inte är fullt medvetna om varför och hur. Det är här ledarna i varje företag har en jätteviktig roll och det räcker inte med att hälften arbetar mot ett mål utan alla måste med.            

Med detta blogginlägg hoppas jag kan bidra till ett sätt att tänka när man ska arbeta med förbättringsarbeten stora som små. Jag ser motiverade arbetare som en förutsättning och konkurrensfördel för företag och organisationer som strävar efter att bli konkurrenskraftiga och framgångsrika. Ett litet tips är att även involvera andra som inte är lika kunniga i samma ämne på grund av att de personer kan ställa just de rätta och dumma frågor som krävs för att lyckas.

Lycka till i era utmaningar, och glöm inte bort den viktigaste i strävan att bli bättre, människan!

Dela artikeln